Consultor Paulo Roberto Cannizzaro lança livro focado nas empresas familiares

Em entrevista, o titular da Cannizzaro & Associados SC Ltda e consultor empresarial Paulo Roberto Cannizzaro fala o seu mais recente livro, Empresas & Família, a ser lançado no mês de agosto.

·         Como tem sido a vida das empresas familiares? Em que ela é diferente das demais empresas?

A verdade essencial é que um dos principais objetivos de qualquer empresa no decorrer de sua atividade precisa ser a obtenção de uma busca obstinada de rentabilidade satisfatória. Esta deve ser a vocação empresarial, firmar-se na direção de promover o crescimento das atividades econômicas e dos avanços do imprevísivel caminho empresarial. Este destino na empresa familiar é igual a qualquer empresa, em nada é diferente do que qualquer organização. Qualquer sistema empresarial vive desta trajetória: Resultados objetivos. Necessita desta inflexível vocação para manter-se diariamente, sobreviver, perdurar ao longo de tempo e perpertuar-se como instituição propagadora de valores. Inevitavelmente não poderá cumprir nenhum dos seus objetivos maiores, suas perspectivas, oportunidade e até mesmo de responsabilidade social e de crescimento, exigências que lhe são atribuídas e exigível ao longo do seu caminho, se não houverem lucros e afirmação de valores perduráveis. A  única singularidade neste caso da empresa familiar é que além de desafios normais que ela normalmente carrega, de estar integarindo no altíssimo jogo de competências, de expertise e de uma avassaladora competividade, é a sua carga excepcional de emocionalidades, porque de fato ela é uma empresa emocional, o que de certa forma as distinguem das demais empresas.

·         É verdade que as empresas familiares tem uma maior taxa de mortalidade?

Nao necessariamente o que determina a mortalidade das empresas é o fato de terem seu controle de capital nas mãos de uma família ou não. Ao analisar muitas das diversas causas da mortalidade empresarial, na grande maioria das empresas, é possível identificar-se que elas tenham sofrido mesmo é de doenças corporativas mais profundas. Uma delas costuma ser a falta de planejamento sobre suas próprias vidas e trajetórias. O planejamentode fato nunca garante o sucesso do sistema empresarial mais pode ser um instrumento essencial no caminho dos avanços de qualquer empresa. Cada dia mais é visível que as empresas competitivas são aquelas capazes de procurar incansavelmente a liderança em seu setor, ou pelo menos buscar o destaque de alcançar uma participação expressiva em seu segmento de atuação, o que pode ser obtido dedicando tempo à antecipação das mudanças e a construção do futuro próximo, sempre submetidas a luz dos fatores críticos do planejamento e da busca de sucesso. Desta forma, um planejamento bem concebido pode prevenir ou amenizar a mortalidade empresarial, devolvendo a todo negócio a sua força maior,  sua vitalidade, vivacidade, proporcionando ainda às empresas maior segurança em seus movimentos, e ainda possibilitando o conhecimento de sua área de atuação. Isto pode resultarna maximização de seus recursos, conhecimentos e oportunidades.

·         Como é possível gerir os negócios neste momento ?

Independentemente de uma empresa ser ou não familiar ela necessita neste momento de cuidar concretamente dos valores empresariais perduráveis. Esta busca de valores perduráveis é o que pode distinguir as empresas vencedoras. No caminho de consolidação desta era de conhecimento as empresas estão descobrindo um novo foco diretriz de gestão do sistema empresarial. Já se vai longe o tempo e as perspectivas empresariais, por exemplo, em que o capital da terra deixou de ser o centro de interesse da era agrícola. Também o capital financeiro deixou de ser o valor primordial da era industrial.O capital intelectual tem sido o diferencial, mas não o acadêmico, o caputal de conhecimentos aplicado em realiazações, a capacidade de adaptabilidade às mudanças sucessivas, a força de resiliência para ultrapassar óbstaculos, e neste sentido o planejamento empresarial pode cumprir o papel de formar melhor estes novos distintivos empresariais. O sistema empresarial tem comprendido que o foco do novo modelo de gestão são em verdade as pessoas, e todo planejamento empresarial de alguma forma  carrega também esta orientaçãoagora de cuidar melhor das pessoas como o centro do novo modelo de gestão. E se a empresa for familiar este cuidado deve ser ainda extremamente relevado, com toda atenção, para que os conflitos da própria família não sejam alementos inibidores aos avanços do negócio da família. Os conflitos familiares costumam transformar-se nos maiores passivos de uma instituição, porque são impossibilitadores de avanços harmônicos.

·         As empresas familiares são preponderantemente ambiente de permanente conflitos entre os membros da própria família?

Nao é verdade que sejam sempre assim, majoritariamente ambiente de conflitos. Muitas empresas familiares são ótimos exemplos de boa convivência corporativa e familiar e conseguem construir ambientes muito sadios de oportunidades e relacionamentos. Outras de fato, e talvez uma parcela considerável delas, são reconhecidamente ambientes extremamente doloridos de choques, inspiram muito mais competições destrutivas e de reconhecidas mágoas, deteriorando os vínculos empresariais e pessoais. É verdade que nem sempre a “lógica” de toda família se aproxima da “lógica” do sistema empresarial. Muito já se escreveu sobre as fontes de conflitos e das crises que afetam o ambiente das empresas familiares, com toda a gama de suas tramas, e nisso há um leque variado de motivações. Objetivamente, cada organização é um ente único, com suas próprias características e formas de relações, e dessa forma, uma estratégia exitosa para tratar conflitos em uma empresa pode ser absolutamente desastrosa em outra. Qualquer família, com ou sem empresas, tem inevitáveis choques e confrontos pessoais, passam por problemas de convivências e de enfrentamentos entre seus membros. Um dos sentidos e pré-requisitos para caracterizar a natureza de suas convivências, sejam elas “funcionais” ou “disfuncionais”, é como os seus membros familiares aprendem a enfrentar e resolver seus dilemas e conflitos de uma maneira construtiva.

·         É reconhecível que muitas empresas morrem por conta de seus própros conflitos familiares?

È verdade. Não são poucos os casos de irmãos estão em guerras no ambiente empresarial, ou o do pai que sequer fala com o filho sobre os assuntos dosnegócios de uma maneira dirigida e na mesma direção, ou membros de uma mesma famíliaque nao compartilham de uma nítida visão comum dos destinos da própria empresa. Não são pouco as entidades familiares em que as convivências internas são feitas de uma aparente harmonia, quando na verdade há agendas ocultas e latentes mentiras de relacionamentos. Nem sempre a verdade das convivências são integralmente sinceras e onde há incertezas nunca é possível construir-se relações confiáveis e duradouras. Algumas empresas familiares estão repletas destes jogos de poucas verdades. Toda família, que tem negócios, tem enormes forças construtivas de promover os seus próprios membros, de ser um centro educador e formador de oportunidades e, na mesma intensidade, pode revelar-se, contrariamente, como um ambiente produtor de forças repressoras e destrutivas contra seus próprios membros, ao fazer prevalecer relações deformadas ou de competição que os depreciam.

·         Quais são os tipos mais comuns de conflitos nas empresas familiares?

Os conflitos familiares não são necessariamente uma categoria específica, porque na verdade nada mais são do que produtos do próprio comportamento humano, e sendo assim, não são muito diferentes do que sejam conflitos, como em qualquer empresa. Parece importante, no entanto, se identificar a natureza de tais conflitos, por assim dizer, a própria espécie deles, mesmo que não seja justo simplificá-los tão singelamente. Mesmo assim talvez seja possível firmar essa possibilidade de classificá-los, pela sua natureza mais específica, como conflitos de três ordens ou orientações, sendo eles tipicamente das seguintes espécies: Conflitos de conteúdo, conflitos de processos,conflitos de relações.

·         O que seriam, por exemplo, os conflitos de contéudo? Esses são de fato os mais importantes em toda empresa?

De fato estes são extremamente os de maior expressão. Os conflitos de conteúdo, pela própria definição do termo, são aqueles promovidos por incompatibilidades de toda ordem, por competições definidamente antagônicas em essência. Aqui se enquadram, normalmente, muito mais as questões que envolvem princípios, crenças, valores e credos, o que aprofunda muito mais o tipo do conflito vivenciado.  As famílias em que seu membros estão cindidos porque possuem credos e condutas muito diferentes normalmente sofrem mais e enfrentam convivências muito dificeis. Se um defende, por exemplo, valores essenciais da verdade, da disciplina, da organização e outro tem uma vida mais obscura, pautada contrariamente na falta da verdade, dificilmente vão conseguir construir uma autêntica convivência sincera. Conflitos de conteúdo são, normalmente, mais difíceis de serem superados, porque, objetivamente, um já não tem mais crédito com o outro, perderam-se a confiança pessoal e os vínculos que promovem ligaduras entre as pessoas. Confrontos enredados por crenças pessoais, de confiança, de estabilidade mental, de valores que estão em duelos em ambientes muito contrários ou diferentes, dificilmente se alinham numa zona confortável de convivência. Assim, mesmo que os conflitos sejam até difíceis de serem separados ou classificados conforme sua natureza — porque, na verdade, em muitos casos todos se apresentam juntos —, reconhecemos que possam existir tipos de conflito que se evidenciam mais especificamente, em espécies próprias.

·         Se os problemas dos conflitos de família são tão evidentesestas empresas não poderiam dispor para si mesmo, por exemplo, de um Contrato Social que pudesse prever regras mais rigídas buscando displinar esta convivência societária mais dificil  dos membros familiares?

Esta pergunta é muito interessante e oportuna. Ela inclusive mereceu especialmente um capítulo de atenção em nosso livro. O certo é que um contrato social, nos moldes conhecidos, é um documento absolutamente débil. A dinâmica das relações humanas são muito mais complexas, ultrapassam, por exemplo, a previsão de contratos tradicionais. Nenhum contrato conseguiria expressar ou até controlar o conjunto de emoções de uma família. Um dos problemas mais recorrentes existentes nas empresas, sejam elas familiares ou não, entre sócios estranhos ou não, costuma ser a orientação que está expressa e consignada nos vínculos contratuais das empresas, pela qual as pessoas e os interesses societários estão vinculados, ou seja, como os membros estabeleceram suas relações com a própria sociedade, seja ela empresarial ou não. Uma coisa é certa, pela experiência recolhida de casos práticos: o contrato social, o estatuto social das empresas, sejam elas de qualquer tipo societário, que contém normalmente muito mais disposições de natureza jurídica e consideravelmente menos cláusulas de regulamentação da convivência familiar, acabam sendo um instrumento absolutamente impotente para conciliar o conjunto dos interesses tanto da empresa como da família. Raramente esse contrato ou estatuto social legal conseguirá abarcar com maior profundidade, por exemplo, o sentimento ou a alma de uma família controladora. Um contrato social, nos moldes burocraticos, dificilmente costuma estimular a educação corporativa, os princípios ideológicos de vida de seus membros, a moralização de condutas empresariais, o trabalho metódico ou a convivência disciplinada e mais sadia entre os membros familiares.

·         E o livro sugere exatamente o que como solução para melhor disciplinar esta convivência da família?